Kunnen we nu weer aan het werk?!

Wij: “Wat zou de klant als resultaat van deze teamsessie verwachten?”

Een aantal teamleden kijkt ons verward aan. Iemand reageert met:

“Hoezo? Met die klant zit het wel goed. Daar gaan we allemaal vol voor. Daar zit het probleem niet. We zijn hier om onze samenwerking te bespreken. Daar zit het probleem.”

Wij zijn even stil.
“Waarvoor zitten jullie hier dan bij elkaar? Wat is het probleem dan?”

“Het probleem is dat we een zelfsturend team zijn en bovendien ook nog de koplopers in de organisatie. Iedereen kijkt naar ons. En wij komen er niet uit met elkaar. Er broeit van alles maar dat komt onvoldoende op tafel.”

We besluiten even mee te bewegen. Ons punt komt duidelijk niet aan. We kennen het team net. Laten we eerst eens een beeld krijgen van hun interactiepatronen door te kijken hoe ze met elkaar in gesprek gaan.

Wat is de situatie

We zijn aangeschoven bij een team dat onze begeleiding heeft gevraagd. Twee jaar geleden is binnen deze zorgorganisatie besloten om teams zelfsturend te laten worden. Deels uit kosten overweging en deels om de zorg dichter bij de klant te kunnen organiseren.

Dit team liep al snel voorop in de ontwikkeling naar zelfsturing. Vol enthousiasme gingen de teamleden van start. Binnen de organisatie werden zij beschouwd als pilot team. De team manager ging vrij snel na de aankondiging van de nieuwe structuur bij een andere organisatie aan de slag. Het team besloot, in overleg met de directie, dat de manager niet vervangen zou worden. Het afdelingshoofd werd nu het eerste aanspreekpunt.

De teamleden werken allemaal in een ander gebied van de stad. In de dagelijkse praktijk komen ze elkaar in wisselende samenstellingen tegen. Om het werk soepel te laten verlopen hebben ze met elkaar hun kernopdracht geconcretiseerd. Ze bespraken welke taken en verantwoordelijkheden ze naar zich toe zouden trekken, hoe ze nieuwe collega’s gingen selecteren en welke verwachtingen ze hadden van de onderlinge samenwerking.

Het eerste jaar werd veel overleg en op papier gezet. Die overleggen verliepen na verloop van tijd moeizamer. Er werd steeds meer gepraat en minder besloten. Het waren dezelfde mensen die zich lieten horen in het overleg. Anderen verdwenen meer en meer naar de achtergrond, al dan niet met een telefoon onder de tafel. De mensen die de boventoon voerden, voelden zich alleen staan. Zij moesten voor hun gevoel de kar van de zelfsturing trekken.

Op een dag kwam de minder mondige helft van het team met de mededeling dat ze besloten hadden zich af te scheiden van de rest het team. In de praktijk vormden zij al een aparte regio met elkaar. Bovendien hadden ze ontdekt dat ze in overlegsituaties, zonder de rest van het team, veel beter uit de verf kwamen.

De andere helft voelde zich overvallen en verraden. Vooral de manier waarop stak hen. Ze waren niet meegenomen in de overwegingen die vooraf gingen aan de mededeling. Nu werden ze voor een voldongen feit gesteld. Onacceptabel vonden zij.

Dit is de eerste bijeenkomst waar wij bij aanschuiven. In twee eerdere teamsessies over dit onderwerp zijn ze er niet goed uitgekomen. Ze geven aan dat niet alles op tafel is gekomen. Teamleden voelen zich over en weer weinig begrepen.

We nodigen de teamleden uit om elkaars pijnpunten te verwoorden en te erkennen. Dat gaat niet makkelijk. Ze doen hun best om elkaars ongenoegen te verwoorden en te begrijpen. Elke poging om elkaar te begrijpen wordt echter over en weer afgekeurd.

Volgens mij wordt toch niet alles op tafel gelegd”, merkt één teamlid op. We zijn inmiddels al twee uur verder. Een paar mensen knikken. Een groot deel reageert niet. Twee mensen zuchten.

“Is dat nodig?” vragen wij. “Wat gebeurt er als jullie het hierbij laten?”

Er volgt een geïrriteerde reactie: “Nou, dat lijkt me duidelijk. Dan kunnen we niet fatsoenlijk met elkaar samenwerken!”

Wij: “Hoezo dan? Het gaat toch prima in de dagelijkse samenwerking? De klant wordt toch goed bediend?”.

“Ja zeg, nu zijn we weer terug bij af!”

Wij: “Het klinkt alsof jullie zelfsturing en jullie samenwerking als een apart spoor zien. Dat het niets te maken heeft met de dagelijkse projecten waarin jullie richting klant prima presteren”

 “Ja, dat klopt”, een aantal mensen knikt overtuigd mee, “dat zien we als aparte sporen”.

 Wij: "Dat is volgens ons precies het probleem…”

“Hoezo?!”

Wij: “Is het iemand opgevallen dat een deel van het team het laatste uur niet meer meedoet? En hebben jullie hun gezichtsuitdrukking gezien?”

Ze kijken ons vragend aan.

Wij “Klaas, Lotte, Hisham en Clynn, klopt het dat jullie afgehaakt zijn?”

De vier knikken, enigszins beschaamd, bevestigend. Klaas legt uit dat hij al een uur niet meer snapt waar de discussie over gaat. Hij is praktisch ingesteld. Hij snapt het doel van deze gesprekken niet en wil gewoon aan het werk. Hij heeft dit gevoel vaker tijdens overleg. Sterker nog hij overweegt steeds serieuzer om de overleggen over te slaan.

Nu beginnen er wat kwartjes vallen bij de andere teamleden.

“Bedoel je dat we dingen moeilijker maken dan ze zouden kunnen zijn?” Vraagt een collega aan Klaas.

Klaas “Ja, daar komt het eigenlijk wel op neer. En wanneer ik er iets over zeg wordt dat van tafel geveegd. Dan ben ik in jullie ogen gevoelloos. Althans zo lijkt het”

Ongeschreven regels

In dit team zien we een aantal ongeschreven regels:

• ‘Een paar mensen bepalen hier wat we bespreken en hoe we het bespreken’. Dit is overigens een universeel patroon in de dynamiek van teams.
• We mogen hier grenzeloos over de communicatie en onderlinge relaties praten.
• De klant is bij ons nauwelijks onderwerp van gesprek in een overleg.
• Als mensen niet meedoen zeggen we daar niks van.

 In dit team is er een hoop gedoe in de onderstroom. Op zich is het logisch dat de teamleden de oplossing dan zoeken in het voeren van gesprekken om helder te krijgen wat er allemaal in die onderstroom speelt.

Waar het mis gaat is dat ze die gesprekken stuurloos voeren. Ze leggen geen enkele relatie tussen hun samenwerking en hun prestaties naar de klant. Sterker nog, wanneer wij naar de klant vragen, worden we aangekeken alsof we er niets van begrijpen.

De afgehaakte teamleden spraken in hun stilte eigenlijk al uit wat wij aan dit team adviseerden: “Stop met dat relationele gedoe. Zolang de klant niets merkt (nu en in de toekomst), is er niet echt een probleem”.

Linda reageert:

“Ik zou dolgraag gewoon lekker aan het werk gaan! Dit kost veel te veel tijd. Waarom moeten we aan die stomme zelfsturing werken? Ik ben daar helemaal klaar mee!”

 Eén van de afgehaakte teamleden is intussen goed wakker geworden:

“Die zelfsturing is bedoeld om de klant beter te bedienen. Het is een middel, geen doel. We moeten terug naar waar het voor bedoeld is en het niet ingewikkelder maken dan nodig. We moeten bovendien kijken of het toegevoegde waarde heeft voor de klant dat we in deze samenstelling doorgaan.”

 Er komt weer wat energie terug in het team.

Terug naar de inhoud

In onze visie is het een misvatting dat teams altijd alles tot op het bot moeten bespreken en uitspreken. Daarmee zeggen we niet: het hoeft niet te gebeuren.

Waar we voor pleiten is wat meer zakelijkheid.

Steeds weer moet deze vraag gesteld worden: wat zijn (op korte en langere termijn) de gevolgen van ons samenwerkingsgedrag op onze prestaties? Voor welke resultaten zijn we eigenlijk afhankelijk van elkaar, en voor welke niet?

Teams die sterk gericht zijn op goede onderlinge relaties hebben nog wel eens de neiging om elk samenwerkingsprobleem uitgebreid te bespreken, zonder duidelijk doel. De teamleden die daar het meest last van hebben houden hun mond. Het is een patroon dat we in veel teams terug zien.

Het patroon begint meestal al bij de managementlaag. Zo werkten we laatst met een Management Team dat onze hulp wilde om de ongeschreven regels in hun samenwerking scherp te krijgen. We vroegen de teamleden eerst om scherp te maken waarom ze überhaupt met elkaar moeten samenwerken. Alleen dan kun je besluiten of een ongeschreven regel gewenst is of juist niet. Dat was een confronterende vraag. Ze kwamen er niet goed uit. Allemaal hadden ze andere beelden. De urgentie om samen te werken kwam nergens echt naar voren. Dat verklaarde gelijk waarom één ongeschreven regel maar niet veranderde: “Multitasken tijdens een overleg mag. Niemand zegt daar wat van.” Eén MT-lid verwoordde het treffend: “Als we niet scherp hebben wat we in de kern samen te doen hebben, is het logisch dat mensen niet bij het gezamenlijke overleg betrokken zijn”.

Tips resultaatgerichtheid  versterken

Geef je leiding aan een team waarin de nadruk volgens jou onnodig sterk op de relatie ligt en te weinig op het resultaat of op de klant? Zijn er een paar mensen in het team die dat patroon volgens jou versterken? Ziet het team het probleem niet wat jij wel denkt te zien?

Dan kunnen deze tips helpen:

• De meest simpele tip: Benoem het patroon en check op herkenning. Vraag niet: “herkennen jullie dit?” maar vraag: “wie herkent dit?”. Met de laatste vraag nodig je de mensen uit die er last van hebben maar tot nu toe niet ingrepen.
• Stel regelmatig vragen die een appèl doen op de resultaatgerichtheid van het team, zoals “Wat betekent dit voor de klant (en/of de resultaten)?” of “Als dit (niet) verandert, wat merkt de klant daar dan van?” of “Wat zou de klant in dit geval verwachten?”.
• Let op de energie in een overleg: als die wegzakt, is er meestal gebrek aan resultaatgerichtheid. Als jij moe wordt of afhaakt, is de kans groot dat dit voor meer teamleden geldt. Benoem dat je afhaakt en vraag of er mee mensen zijn voor wie dit geldt.

Het team uit het voorbeeld besloot om het relationele gedoe even te laten voor wat het is. Ze besloten opnieuw te gaan kijken naar welke teamsamenstelling en organisatievorm tot de beste prestaties richting klant zou leiden. Ze waren nu veel beter in staat om zaak en relatie uit elkaar te houden en dit gesprek op een zakelijke manier te voeren. Ze trokken de conclusie dat de eerder aangekondigde splitsing eigenlijk een hele logische was en voor nog kortere lijnen naar de klant zou zorgen. Ze gingen met een onderbouwd voorstel voor een wijziging naar hun manager. Op onze vraag welke relationele zaken er nu nog besproken moesten worden gaf het team aan dat het goed voelde zo.

Veranderen van teamgedrag vraagt tijd, energie en aandacht. Meestal zet je een paar stappen vooruit en weer één terug. Het team uit het voorbeeld zal nog veel vaker vervallen in lange gesprekken zonder duidelijk doel. Dan vallen ze terug in oude patronen. Dat hoort erbij. Ze weten nu wat ze moeten doen om daar weer uit te komen.

Hoe je er als manager voor kan zorgen dat je medewerkers dagelijks scherp houdt op gewenste en ongewenste patronen, lees je in ons top 3 artikel Luie interventies met grote impact.

Annemieke Figee en Léonie van Rijn zijn teamcoaches. Oprichters van Firijn. Auteurs van het boek ‘Ongeschreven regels’.